Wertstrom- & Prozessoptimierung

Wertstrom- & Prozessoptimierung

Vermeidung von Verschwendung in Prozessen (jap. Muda)

Verbesserungspotential mit Lean Construction

Der Wertstrom ist die Gesamtheit aller spezifischen Maßnahmen, die erforderlich sind, um ein bestimmtes Produkt zu entwickeln. Das kann wie bereits erwähnt eine Ware, eine Dienstleistung oder zunehmend eine Kombination der beiden sein.

Folglich gilt es, den gesamten Wertstrom zu identifizieren und zu verstehen. Dieser Schritt im Lean Thinking, wird von Unternehmen oftmals übersehen und führt zu enormen Mengen an Muda (jap. Verschwendung).

Untersucht man den Prozess auf seine Bestandteile, wird man zwangsläufig jeden Prozessschritt in eine der folgenden drei Kategorien einteilen können:

  1. Wertschöpfend: Die Tätigkeit dient unmittelbar der Lieferung des Kundenmehrwerts und ist für die gewünschte Leistung notwendig
  2. Nicht wertschöpfend, aber notwendig: Diese Tätigkeit dient zwar nicht der direkten Schöpfung eines Mehrwerts, sie ist aber unterstützend für eine wertschöpfende Tätigkeit notwendig. Beispielsweise Wegzeiten, die mit heutiger Technologie nicht eliminierbar sind
  3. Verschwendung: Diese Tätigkeiten liefern keinerlei Mehrwert für den Kunden. Ein Beispiel sind unnötige Wartezeiten oder Nachbesserungen aufgrund von unsauberer Arbeit

Bei den oben genannten Tätigkeiten gilt es, die wertschöpfenden Tätigkeiten zu optimieren, die notwendigen Tätigkeiten zu reduzieren und die Verschwendungen in Gänze zu eliminieren.

Verbesserungspotential mit Lean Construction

Der Wertstrom ist die Gesamtheit aller spezifischen Maßnahmen, die erforderlich sind, um ein bestimmtes Produkt zu entwickeln. Das kann wie bereits erwähnt eine Ware, eine Dienstleistung oder zunehmend eine Kombination der beiden sein.

Folglich gilt es, den gesamten Wertstrom zu identifizieren und zu verstehen. Dieser Schritt im Lean Thinking, wird von Unternehmen oftmals übersehen und führt zu enormen Mengen an Muda (jap. Verschwendung).

Untersucht man den Prozess auf seine Bestandteile, wird man zwangsläufig jeden Prozessschritt in eine der folgenden drei Kategorien einteilen können:

  1. Wertschöpfend: Die Tätigkeit dient unmittelbar der Lieferung des Kundenmehrwerts und ist für die gewünschte Leistung notwendig
  2. Nicht wertschöpfend, aber notwendig: Diese Tätigkeit dient zwar nicht der direkten Schöpfung eines Mehrwerts, sie ist aber unterstützend für eine wertschöpfende Tätigkeit notwendig. Beispielsweise Wegzeiten, die mit heutiger Technologie nicht eliminierbar sind
  3. Verschwendung: Diese Tätigkeiten liefern keinerlei Mehrwert für den Kunden. Ein Beispiel sind unnötige Wartezeiten oder Nachbesserungen aufgrund von unsauberer Arbeit

Bei den oben genannten Tätigkeiten gilt es, die wertschöpfenden Tätigkeiten zu optimieren, die notwendigen Tätigkeiten zu reduzieren und die Verschwendungen in Gänze zu eliminieren.

Fehlerquelle: Mangelndes Gesamtprozessverständnis

Ein gutes Beispiel der Wertstromanalyse und Optimierung wird im Buch „Lean Thinking“ von James P. Womack und Daniel T. Jones genannt. Pratt & Whitney, der größte Hersteller von Jettriebwerken, untersuchte einst die Prozesse zur Herstellung ihrer unterschiedlichen Triebwerke. Dabei stellten sie fest, dass beim Schritt zwischen dem Zulieferer und dem Verarbeiter der Rohmaterialien eine Menge Verschwendung stattfand. Der Lieferant lieferte Titan und Nickel in einer Form und mit einer Oberflächenbeschaffenheit, die der Verarbeiter der Materialien so nicht optimal nutzen konnte. Beim Herstellungsprozess der einzelnen Teile für die Flugzeugtriebewerke wurden mehr als 90% der teuren Rohmaterialien, als Schrott weggeworfen.

Wie konnte solch eine enorme Verschwendung in so einer hochkomplexen und hoch technologisierten Branche wie der Luftfahrtindustrie über Jahre unentdeckt bleiben? Die Antwort ist einfach: Die beteiligten Firmen in der Lieferkette haben niemals ihre Anforderungen oder Wünsche an die anderen Zulieferer weitergegeben. Genau so wenig waren den Zulieferern untereinander die Arbeitsabläufe der anderen bekannt. Nachdem dieser Mangel an Kommunikation entdeckt wurde, konnte Pratt & Whitney die Kosten für ihre Triebwerke erheblich senken. Unter anderem lieferte der Lieferant der Rohstoffe die zu verarbeiteten Materialien in einer Form, die für den Hersteller der Flugzeugteile besser geeignet war.

Direkte Kommunikation statt struktureller Umstellung

Die beschriebene Geschichte zeigt, dass Lean Thinking über das eigene Unternehmen hinaus gehen muss. Bei der Prozessoptimierung und Wertstromanalyse gilt es, alle Zulieferer und Abnehmer zu betrachten. Im Anschluss fordert man die Kommunikation dieser untereinander. Nur so kann jeder auf die Bedürfnisse und Anforderungen des nachfolgenden Gliedes in der Prozesskette eingehen. Der gesamte Prozess, von der Konzeption über die Fertigung bis hin zur Auslieferung an den Endkunden, ist der Betrachtungshorizont der Wertstromanalyse.

Bei der Betrachtung des gesamten Wertstroms und dessen Optimierung kommt häufig ein Missverständnis auf. Damit ist das Benötigen einer neuen Instanz zur Koordination der Beteiligten gemeint. Durch eine Einführung eines Kontrollorgans würde der eigentliche Mehrwert der Wertstromanalyse- und Optimierung wieder zunichte gemacht werden. Denn so würde das Verständnis für den Gesamtprozess und die direkte Kommunikation der Anforderungen fehlen. Auch den Lernprozess der tatsächlich ausführenden Firmen wird dadurch massiv eingeschränkt.

Um ein Unternehmen und den dazu gehörigen Up- und Downstream „lean“ und effizient zu machen, muss also zwangsläufig ein Umdenken hin zu einer besseren B2B Kommunikation stattfinden. Der Wertstrom muss transparent für alle sein, um über mögliche Optimierungspotentiale diskutieren zu können.