Was ist das
Last Planner System?
Das Last Planner System (kurz LPS) ist eine Lean-Construction-Methode, mit der Bauprojekte planbarer, kostensicherer und stressfreier gesteuert werden. Anders als klassische Top-down-Terminpläne basiert LPS auf Bottom-up-Commitments: Die „letzten Planer“ – Poliere, Bauleiter, Fachhandwerker – planen selbst und geben verbindliche Zusagen ab.
Ergebnis: höhere Planerfüllung (PPC), deutlich weniger Nacharbeit und ein Team, das an einem Strang zieht.
Key-Facts
– Entwickelt in den 1990ern am Lean Construction Institute (Ballard & Howell)
– Studien zeigen: Lean-Projekte sind 3× häufiger pünktlich, 2× öfter unter Budget
– Einsetzbar für Hoch-, Tief- & Infrastrukturbau, vom Einzellose bis Großprojekt
Warum Lean-Projekte mit LPS erfolgreicher sind
| Vorteil | Nutzen für Ihr Projekt |
|---|---|
| Verlässliche Terminpläne | Planerfüllungsquote (PPC / AEZ) steigt auf ≥ 85 % → kaum Verzögerungen |
| Kostenkontrolle | Reduzierte Stillstände & Nacharbeiten senken Gesamtbudget um Ø 8 – 12 % |
| Klare Kommunikation | Transparente Plantafeln, tägliche Huddles → weniger Konflikte & Abstimmungsverlust |
| Kontinuierliche Verbesserung | Wöchentliche Ursachenanalysen (Kaizen) → Lernkurve, Produktivitätsplus bis 50 % |
Die fünf Prinzipien des
Last Planner Systems
1. Gesamtprozessanalyse – alle Schnittstellen offenlegen
Wir kartieren den kompletten Wertstrom – vom Vorentwurf bis zur Übergabe. In Big-Room-Workshops werden Verschwendung, Doppelarbeit und Wartezeiten sichtbar. Bei einem Hochleistungskorridor-Projekt Hamburg – Lübeck konnten so bereits in der Planungsphase 25 % nicht-wertschöpfende Zeit eliminiert und vier Monate Terminpuffer gewonnen werden.
- Was passiert hier? Gemeinsame Erstellung einer End-to-End-Prozesskarte zur Offenlegung aller Schnittstellen.
- Ziel: Transparenz schaffen und erste Potenziale für Zeit- und Kostenreduktion identifizieren.
2. Meilenstein- & Phasenplan – Pull-Planung mit klaren Zielen
Aus der Analyse entsteht ein Pull-basierter Phasenplan mit realistischen Puffern und klaren Verantwortlichkeiten. Früh definierte Meilensteine sorgen für Verbindlichkeit; Risiken werden sichtbar. Beim Neubau eines Schulcampus verkürzte diese Methode den Bauablauf um 12 % und halbierte Schnittstellenkonflikte zwischen TGA und Rohbau.
- Was passiert hier? Gemeinsame Festlegung von Phasen, Puffern und Meilensteinen im Pull-Prinzip.
- Ziel: Realistische Terminziele und frühzeitiges Risikomanagement.
3. Sechs-Wochen-Vorschau – Hindernisse 42 Tage im Voraus beheben
Die rollierende 6-Wochen-Vorschau prüft wöchentlich Material, Informationen und Genehmigungen. Im Make-Ready-Prozess werden Hindernisse gelöst, bevor sie den Ablauf stören. Ergebnis: ein Team, das vorausschaut und Engpässe proaktiv eliminiert.
- Was passiert hier? Wöchentliches Review der kommenden 42 Tage mit Make-Ready-Check.
- Ziel: Engpässe früh erkennen und den Bauablauf stabilisieren.
4. Anstehende Woche – Weekly Work Plan mit verbindlichen Zusagen
Im wöchentlichen LPS-Meeting geben alle Gewerke präzise Zusagen für die nächsten 5 – 7 Tage. Aufgaben werden tagesgenau visualisiert. Dieser Fokus hebt die Planerfüllung meist schon nach vier Wochen von < 60 % auf > 80 %.
- Was passiert hier? Tägliche Aufgaben werden verbindlich zugesagt und visualisiert.
- Ziel: Klare Prioritäten und hohe Planerfüllung sichern.
5. Vergangene Woche – Rückblick & Kaizen statt Schuldsuche
Jede Woche endet mit PPC-Messung und Ursachenanalyse. Abweichungen werden ohne Schuldzuweisungen als Lernchance genutzt. So steigt die Zuverlässigkeit kontinuierlich – kontinuierliche Verbesserung statt Krisenmodus.
- Was passiert hier? Analyse der Planerfüllung (PPC) und Kaizen-Workshop zu Abweichungen.
- Ziel: Lernen aus der Praxis und stetige Prozessoptimierung.
Detaillierte LPS-Kennzahlen & Tools
- PPC (Percent Plan Complete) – meist < 50 % vor LPS, > 85 % nach 6 Wochen
- Variance Reasons – kategorisierte Abweichungsgründe, Basis für Kaizen
- Make-Ready-Prozess – Qualitätsfilter für Aufgaben, bevor sie in den Wochenplan gelangen
- Analog vs. digital – Start mit Post-its, Skalierung mit Tools wie yolean, koppla oder Miro®
Use Cases – Lean-Erfolge aus unserer Praxis
Fallstudie 1 · Bürocampus 30 000 m²
- PPC-Quote von 58 % → 88 % in 3 Monaten
- Stillstandzeiten –34 %
- Nachträge –22 %
Fallstudie 2 · Generalsanierung DB InfraGO
- Planungsphase um 50 % verkürzt (24 → 12 Monate)
- Engpass in Genehmigungsabläufen eliminiert durch tägliche Pull-Planungen
(Details anonymisiert)
Das sagen unsere
Kunden über uns:
Joachim Hölzel
Geschäftsführer
Bankwitz GmbH
“Seit wir mit PLACE zusammenarbeiten gibt es eine wesentlich koordiniertere Planung und wir haben wesentlich kürzere Planungszeiten […]”
Christoph Rahrbach
Teamlead General Construction
Pharmaplan GmbH
“Meine Erfahrung mit den Mitarbeitern von PLACE ist, dass sie auf den Baustellen viele persönliche Erfahrungen gesammelt haben und sie auch wissen was hinter den Prozessen in einem Planungs- oder Bauprojekt steckt. […]”
Christian Denzinger
Stellv. kaufm. Leiter
Gottlob Rommel Gruppe
“Seit wir mit PLACE zusammenarbeiten haben wir einiges an Bauzeit eingespart und konnten Schnittstellenprobleme auf Baustellen lösen. […]”
LPS-Workshops & Beratung durch PLACE Strategy
- 2-Tages-Workshop „Lean Construction & LPS“ – inkl. Airplane Game & Villego®-Simulation
- Inhouse-Training – maßgeschneidert für Ihr Projektteam, vor Ort oder hybrid
- Projektbegleitung – wir coachen Ihr Team bis zur selbstständigen Anwendung
Zusätzlich bieten wir die Ausbildung zum Lean Construction Experten nach VDI-2553 an.
Häufige Fragen zum Last Planner System (FAQ)
Für wen ist das Last Planner System geeignet?
Das LPS eignet sich für Bau- und Planungsunternehmen jeder Größe, die ihre Abläufe strukturierter, transparenter und verlässlicher gestalten möchten.
Wie lange dauert die Implementierung?
Die Einführung erfolgt schrittweise und dauert im Schnitt 6 – 8 Wochen, bis das System stabil läuft.
Kann man LPS mit BIM oder Taktplanung kombinieren?
Ja, das Last Planner System lässt sich ideal mit BIM-gestützter Kollaboration, Taktplanung sowie Integrierter Projektabwicklung (IPA) koppeln und verstärkt deren Nutzen.
Warum ist das LPS so effektiv?
- Fördert die Zusammenarbeit aller Projektbeteiligten
- Reduziert Planungs- und Ausführungsunsicherheiten
- Erhöht die Verlässlichkeit durch messbare Planerfüllung
Was sind die ersten Schritte zur Einführung?
- Team-Schulungen und Kick-off-Workshops
- Erstellung eines ersten Masterplans mit Meilensteinen
- Schrittweises Pilotieren in realen Projekten
Wie unterscheidet sich LPS von herkömmlichen Planungsmethoden?
LPS basiert auf Lean-Prinzipien: Pull-Planung, kurze Regelzyklen (6-Wochen-Vorschau) und kontinuierliche Verbesserung (Kaizen) binden die „letzten Planer“ vor Ort aktiv ein und schaffen verlässliche Abläufe.
Wie messe ich den Erfolg des LPS in meinem Projekt?
- Planerfüllung (PPC) ≥ 85 %
- Reduzierte Verschwendung & Wartezeiten
- Höhere Produktivität und Termintreue
Sind Sie bereit, Ihre Projekte effizienter zu gestalten?
Kontaktieren Sie uns gerne für ein unverbindliches Beratungsgespräch – wir begleiten Sie bei der erfolgreichen Einführung des Last Planner Systems.
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Fazit
Das Last Planner System ermöglicht eine effiziente, transparente und agile Bauprojektsteuerung. Durch präzise Planungen, kontinuierliche Verbesserung und enge Zusammenarbeit steigern Unternehmen ihre Produktivität und Qualität.
Sind Sie bereit für eine optimierte Bauplanung? Kontaktieren Sie uns für eine Beratung!
Quellen und weiterführende Literatur
Für diejenigen, die tiefer in das Thema eintauchen möchten, gibt es eine Vielzahl von Ressourcen, darunter wissenschaftliche Artikel, Bücher und Online-Kurse, die einen tieferen Einblick in das Last Planner System und seine Anwendung in der Praxis bieten.
- Ballard, G., & Howell, G. (2003). Lean project management. Building Research & Information, 31(2), 119-133.
- Koskela, L., & Ballard, G. (2006). Should project management be based on theories of economics or production? Building Research & Information, 34(2), 154-163.
- Tommelein, I., & Ballard, G. (1997). Coordinating construction: Comparison of two projects. Journal of Construction Engineering and Management, 123(4), 430-438.
