Kontinuierlicher Fluss

Kontinuierlicher Fluss

Fließende Prozesse statt unnötiger Puffer & Wartezeiten

Fließende Prozesse

Nachdem man den Kundenmehrwert festgestellt und den Wertestrom identifiziert und optimiert hat, folgt nun der nächste Schritt von Lean Thinking: Der Wertfluss muss in einen kontinuierlichen Fluss gebracht werden. Dieser Schritt erfordert in den meisten Fällen eine komplette Neuausrichtung der Denkweise und der Vorstellung von Effizienz!

Wir alle werden mit einer Denkweise geboren, die Tätigkeiten und Aufgaben in „Funktionen“ oder „Abteilungen“ gruppieren möchte. Unser Verstand geht davon aus, dass es effizient ist, Dinge zu gruppieren und zu sammeln. Denn so scheint man sie leichter verwalten zu können. Studien mit Kleinkindern zeigten bereits, dass die überwiegende Mehrheit einen Prozess nach den unterschiedlichen Prozessschritten teilt. Ein Beispiel hierfür ist das Falten, das Verpacken, das Beschriften und das Zukleben eines Briefes. Sie falten zuerst alle Briefe, dann verpacken sie diese und nach dem Beschriften aller Umschläge verschließen sie diese zuletzt.

Diese Art des Arbeitens und der Organisation findet sich auch in vielen Unternehmen wieder. Denn auch hier werden Aktivitäten in Losen durchgeführt. In der Lackiererei eines Automobilherstellers bedeutet das, dass zuerst alle grünen Teile lackiert werden, bevor zu den roten Teilen gewechselt wird und sich zuletzt noch um die gelben Teile gekümmert wird.

Die Beteiligten sind durch diese Art der Produktion beschäftigt und das Equipment steht unter Vollauslastung. Entsprechend sagt uns unser gesunder Menschenverstand, dass dies auch effizient ist. Diese Annahme ist aber grundfalsch! Studien haben gezeigt, dass durch diese Art des Arbeitens und die Aufteilung der Tätigkeiten sehr lange Wartezeiten entstehen.  Die meisten Produkte liegen schließlich den größten Teil der Zeit nur herum und warten auf die Weiterverarbeitung.

Fließende Prozesse

Nachdem man den Kundenmehrwert festgestellt und den Wertestrom identifiziert und optimiert hat, folgt nun der nächste Schritt von Lean Thinking: Der Wertfluss muss in einen kontinuierlichen Fluss gebracht werden. Dieser Schritt erfordert in den meisten Fällen eine komplette Neuausrichtung der Denkweise und der Vorstellung von Effizienz!

Wir alle werden mit einer Denkweise geboren, die Tätigkeiten und Aufgaben in „Funktionen“ oder „Abteilungen“ gruppieren möchte. Unser Verstand geht davon aus, dass es effizient ist, Dinge zu gruppieren und zu sammeln. Denn so scheint man sie leichter verwalten zu können. Studien mit Kleinkindern zeigten bereits, dass die überwiegende Mehrheit einen Prozess nach den unterschiedlichen Prozessschritten teilt. Ein Beispiel hierfür ist das Falten, das Verpacken, das Beschriften und das Zukleben eines Briefes. Sie falten zuerst alle Briefe, dann verpacken sie diese und nach dem Beschriften aller Umschläge verschließen sie diese zuletzt.

Diese Art des Arbeitens und der Organisation findet sich auch in vielen Unternehmen wieder. Denn auch hier werden Aktivitäten in Losen durchgeführt. In der Lackiererei eines Automobilherstellers bedeutet das, dass zuerst alle grünen Teile lackiert werden, bevor zu den roten Teilen gewechselt wird und sich zuletzt noch um die gelben Teile gekümmert wird.

Die Beteiligten sind durch diese Art der Produktion beschäftigt und das Equipment steht unter Vollauslastung. Entsprechend sagt uns unser gesunder Menschenverstand, dass dies auch effizient ist. Diese Annahme ist aber grundfalsch! Studien haben gezeigt, dass durch diese Art des Arbeitens und die Aufteilung der Tätigkeiten sehr lange Wartezeiten entstehen.  Die meisten Produkte liegen schließlich den größten Teil der Zeit nur herum und warten auf die Weiterverarbeitung.

Ein Schritt nach dem anderen

Taiichi Ohno, der Entwickler des Toyota Production Systems (TPS), führt diese Art des menschlichen Denkens auf die Evolution zurück. Er begründet es damit, dass sich der Mensch sich vom Jäger weg entwickelte und das „Eine Sache nach der Anderen“-Denken verlor. Im Zuge des Lean Thinkings muss diese Art des Denkens allerdings aktiv unterdrückt werden. Schließlich ist die Effizienzsteigerung durch einen kontinuierlichen Fluss enorm.

Man sollte sich also nicht auf die Organisation oder die Ausrüstung fokussieren. Die Produktion funktioniert besser, wenn man sich auf das Produkt und seine Bedürfnisse konzentriert.  Nur so sind alle Aktivitäten, vom Entwurf bis zur Bereitstellung eines Produktes, im kontinuierlichen Fluss.

Der wohl bekannteste Fall bei der Anwendung eines kontinuierlichen Flusses ist Henry Ford mit seiner Fließbandproduktion. Er schaffte es, die Produktionszeit des Model T um 90% zu reduzieren. Dies hat er nur durch die Tatsache erreicht, dass er die Schritte des Zusammensetzens des Autos in der richtigen Reihenfolge hintereinander ablaufen lies. Diese Fließbandproduktion von Ford war aber nur für ein große Produktionsvolumen gedacht, bei dem jedes Produkt genau die gleichen Teile benötigt. Taiichi Ohno erkannte den Bedarf nach einer Produktion mit kleineren Produktionsmengen. Aus diesem Grund arbeitet das TPS nicht mit einer Fließbandproduktion, sondern mit Fertigungsstationen. Zwischen diesen kann man das Produkt schnell hin und her geben. Im Gegensatz zur Ford Produktionsmethode, sollte im TPS den Mitarbeitern auch die Möglichkeit gegeben werden die Produktion anzuhalten. Dadurch hat man die Möglichkeit, Fehler zu melden oder auszubessern.

Hindernisse beim Umdenkprozess

Die Effizienz dieser Art der Produktion ist leicht belegbar. In Unternehmen, in denen sie eingeführt wurde, hat sich die Effizient unmittelbar verdoppelt. Außerdem passierten deutlich weniger Fehler.

Seit Jahrzehnten ist bereits bekannt, dass diese Art der Produktion nicht so effizient ist wie die Produktionsabfolge in einem kontinuierlichen Fluss. Wieso machen dann heutzutage immer noch so wenige Unternehmen Gebrauch davon?

Das grundlegendste Problem ist, dass Flow-Denken kontraintuitiv ist. Für die meisten Menschen scheint es offensichtlich zu sein, dass die Arbeit in „Kategorien“ organisiert werden sollte. Denn sie denken, dass man nur so wirklich effizient sein kann. Zudem haben Unternehmen bereits oftmals viel Geld in spezielle Ausrüstung zur Abwicklung dieser Arbeitsmethode gesteckt. Auch das spricht natürlich gegen die Umstellung auf eine flussorientierte Produktion spricht.

Die Lean-Alternative besteht darin, die Arbeit von Unternehmen und Beteiligten neu zu definieren. So sollen diese einen positiven Beitrag zur Wertschöpfung leisten können. Denn sie können sich an jeder Stelle des Wertstroms auf die tatsächlichen Bedürfnisse des Endkunden konzentrieren und somit den Wertfluss fördern.