5 häufige Fehler bei Digitalisierung von Lean Systemen

Und wie man sie vermeidet.

Das Last Planner System (LPS) ist eine Methode zur Entwicklung einer kollaborativen Produktionsplanung. Sie basiert auf der Erfahrung des Teams, um effiziente und effektive Planungs- und Bauprozesse zu ermöglichen. Ein digitales System und seine Visualisierung zeigt, aufgrund seiner Unabhängigkeit von Ort und Zeit, deutliche Vorteile. Erhält das digitale Tool alle notwendigen Informationen um den Planungsprozess zu unterstützen, entwickelt sich das LPS zu seiner „schlanksten“ Version.

Während der Entwicklungs-, Implementierungs- und Nutzungsphase von digitalen Last Planner-Tools konnten wir in der Vergangenheit fünf häufige Fehler identifizieren. Diese entstehen durch die Eigenschaften des LPS selbst, die unterschiedliche Nutzung von Medien (Videokonferenzen etc.) oder die falsche Interpretation der Daten. Im Folgenden stellen wir diese Fehler vor und zeigen, wie man sie vermeiden kann. Dadurch werden Sie in der Lage sein, ein digitales Last Planner System effizient zu nutzen und in Folge dessen Ihre Projekte auf die nächste Stufe zu heben.

Das erste große Thema ist der Implementierungsprozess selbst. Dabei ist es wichtig, ein gut geschultes Team zu haben. Dabei geht es nicht um die Nutzung des LPS selbst, auch eine „leane“ Denkweise sollte vorhanden sein.

Durch die Verwendung eines digitalen LPS können einige häufige Fehler, die auch bei analogen Systemen auftreten, noch verstärkt werden.

Maximilian Weik
Maximilian WeikAutor

Fehler 1: Rosinen picken

In Projektteams verwenden die Beteiligten oftmals nur bestimmte Elemente des LPS, ohne deren Zusammenhang zu verstehen. Insbesondere, wenn das Last Planner System in einer Phase implementiert wird, in der ein Gebäude bereits teilweise in Betrieb ist, konzentrieren sich die Beteiligten in der Regel nur noch auf die Planung der Arbeit der kommenden Woche. Durch den Einsatz eines digitalen Lean-Tools kann dieses “Rosinen picken” leicht übersehen werden. Die Beseitigung “physischer” Grenzen macht eine Kontrolle das System äußerst schwierig. Wenn sich die Beteiligten nur virtuell und nicht persönlich treffen, ist es für den Moderator fast unmöglich zu überprüfen, ob jeder Teilnehmer die Tools richtig einsetzt und die Feinheiten versteht.

Die Beziehung zwischen der Wochenvorschau und der Meilenstein-/Phasenplanung muss also auch bei einem digitalen LPS ungebrochen bleiben! Eine mögliche Lösung dieses Problem wäre, wenn der Moderator wöchentlich zu den unterschiedlichen Prozesseignern reist um die richtige Nutzung des LPS zu überprüfen. Das ist deutlich effizienter, als jede Woche mit dem gesamten Projektteam von einem Besprechungsraum zum nächsten zu reisen. Die einfachste und effizienteste Lösung ist es aber, eine Systemumgebung zu schaffen, die eine enge Verbindung zwischen den Prozessebenen erfordert und visualisiert. Mit den richtigen digitalen Tools ist dies möglich. Hier werden Zusammenhänge visualisiert und im Falle einer Abweichung direkt Feedback gegeben.

Fehler 2: Nachahmer

Einige Unternehmen denken, dass sie durch die Anwendung von Lean-Tools wünschenswerte Effekte erzielen werden, nur weil andere Firmen mit diesen Tools gute Ergebnisse erzielt haben. Die erfolgreiche Implementierung eines Lean-Tools muss aber eng mit der Managementphilosophie des Unternehmens verbunden sein. Die Implementierung ist bereits zum Scheitern verurteilt, wenn Praktiken anderer wahllos kopiert werden. Die Einbindung der lokalen Kultur ist eine der wichtigsten Schlüsselelemente um erfolgreich ein digitales Lean Tool einzuführen.

Es die Aufgabe des Lean-Teams oder des Moderators, die richtige Denkweise und Methodik zu implementieren beziehungsweise aufrechtzuerhalten, um dem Projekt zum gewünschten Erfolg zu verhelfen. Flexible analoge Systeme mit Haftnotizen und Leinwänden bieten an dieser Stelle mehr Raum für Improvisation.

Ein hochspezifisches digitales Werkzeug kann diese natürliche “Lean Evolution” aufgrund seines strengen Arbeitsablaufs und seiner starren Strukturen verhindern. Projektteams haben dadurch oft den Eindruck, dass es wirklich schwierig ist, diese Systeme an ihre Bedürfnisse und Ideen anzupassen, womit sie oft Recht haben. Der Schlüssel zum Erfolg ist an dieser Stelle eine exzellente IT-Abteilung oder ein flexibler Softwaredienstleister, die die Bedürfnisse der Gruppen unterstützt. Das Tool muss flexibel sein und an Ihre Bedürfnisse angepasst werden und nicht umgekehrt.

Fehler 3: Post-it-Rausch

“Wir überschätzen oft, was wir an einem Tag tun können, aber unterschätzen, was wir in einem Jahr tun können.”

frei nach Glen Smith

Während der Implementierung von Lean ist es üblich, viele Aufgaben für einen kurzfristigen Zeitraum zu haben. Dafür hat man dann oftmals eine Lücke im Prozessplan, was die kommenden Wochen oder Monate angeht. Während der Entwurfs- oder Ausführungsphase konzentrieren wir uns auf die Details und verlieren so das Gefühl für den Gesamtprozess. Die Diskussion über kleine Details gibt uns einen Rahmen, der weit weg von der abstrakten Prozessplanung ist, wodurch sich der Mensch sicherer und produktiver fühlt. [1]

Das Schreiben und Bewegen Ihrer Haftnotizen oder Steckkarten lässt Sie sich also produktiv und effizient fühlen. Leider bedeutet es nicht, dass man die richtigen Dinge für das Projekt macht, nur weil man viele Aufgaben hat. Das übermäßige schreiben von Haftnotizen ohne jeglichen Sinn nenne ich “Post-it-Rausch”. Dieser „Rausch“ ist nur eine weitere Art der Silo-Visualisierung. Dieser Zustand zeigt sie zum Beispiel in einer „Bugwelle“ von Aufgaben, die Woche für Woche in der 6-Wochenvorschau vor sich hingeschoben wird. Wenn man also eine solche Bugwelle identifiziert, ist es ein deutliches Zeichen dafür, dass das Verständnis für den Prozess und die Zusammenhänge zwischen den Gewerken fehlt.

Durch die Einrichtung eines digitalen Systems ist es viel schwieriger, diesen „Post-it-Rausch“ zu identifizieren, vor allem wenn Sie oder der Moderator kein tiefes Verständnis für die spezifischen Prozesse der Gewerke haben.

Fehler 4: Fokus auf die Nachricht, nicht den Boten

Es ist oftmals so, dass Lean-Anwender von den Tools, der Idee und dem Ziel, das hinter allem steckt, fasziniert werden. Studien in anderen Branchen zeigen ähnliche Ergebnisse. “Es fühlte sich an, als wäre derjenige, der mehr japanische Wörter kannte, der Coolste – Kaizen, Kanban, Gemba, Muda, Poka-Yake, Hemijunka. Es wurde schon nervig auf Dauer. Die Manager verloren keine Zeit damit, ihr neues Vokabular zu zeigen, aber tief im Inneren wussten sie nicht, wovon sie sprachen!” Während unserer Forschung haben wir festgestellt, dass Anwender, die sich ausschließlich auf die Lean-Tools konzentrierten und vergaßen, ihren technischen Ansatz durch ein psycho-soziales Change-Management mit einzubringen, bestenfalls nur kurzfristige Verbesserungen erfuhren. [2]

Die digitale Nutzung von Lean verstärkt dieses Problem. Es ist nicht nur eine neue Methodik, die Sie implementieren (Lean), es ist auch eine neue Art, sie zu nutzen (digital). Mit einfachen analogen Systemen können sich die Prozessverantwortlichen auf ihre Prozesse konzentrieren. Wenn Sie vor einem Computer sitzen müssen sie sich zusätzlich mit der Benutzeroberfläche und mit dem richtigen Umgang der Anwendung auseinanderzusetzen. Haftnotizen und Stifte bieten nicht viel Spielraum für abstrakte Probleme, fehlerhafte Anwendungen hingegen schon. Wenn man sich auf die Anwendung, ihre Herausforderungen und die damit verbundenen Belange konzentrieren muss, ist es schwierig, eine schlanke Denkweise zu bekommen.
Das System muss dementsprechend einfach zu bedienen sein, Sie und Ihre Prozesse unterstützen, und nicht gegen Sie arbeiten. Dies führt direkt zur nächsten großen Problemquelle: Der Videoanruf.

Fehler 5: Bin sofort da!

14:00 Uhr Skype-Meeting. Das Auffinden des Logins in einem Haufen von E-Mails dauert mindestens bis 14:15 Uhr, damit auch jeder online und bereit ist. Wir alle waren bereits Teil solcher Videokonferenzen.

Wenn man an schlanken Prozessen arbeitet, ist es fatal, bereits im Vorfeld eine solche Ineffizienz zu haben. Die meisten Unternehmen verfügen über eigene Videoräume und Konferenztechnik. Verlässt man aber das gewohnte Umfeld in der Firma, beginnen die Probleme.

Die Möglichkeiten und Grenzen müssen in einem frühen Stadium der Umsetzung diskutiert werden. Andernfalls werden Sie, wie bereits erwähnt, Probleme in der Umsetzung von digitalen Lean-Besprechungen haben. Ich habe einige gute Erfahrungen mit digitalen Lean-Systemen gemacht, die ein direktes Video-Chat-Interface verwenden. Die beste Vorgehensweise ist es, das Lean-Meeting direkt in der Anwendung über ein eingebautes Telekommunikationstool wie appear.in durchzuführen.

Zusammenfassend lässt sich sagen… Es gibt natürlich noch weitere Fehlerquellen, die den Erfolg des Digital Lean Setups beeinflussen. Keinen unabhängigen Moderator zu haben oder keine Metriken und Kennzahlen zu erheben sind nur zwei weitere. Am Ende kommt es aber auf das Projekt, das Team und die zu lösenden Probleme an. Die Art und Weise wie Sie Ihre LPS-Implementierung durchführen, ob digital oder analog, muss zu Ihrer spezifischen Situation passen. Sollten Sie ein digitales System verwenden, denken Sie an diese eben genannten fünf häufigen Fehler und Fallstricke. Die Vermeidung dieser Fehler wird Ihre Implementierung deutlich vereinfachen und Ihr Team dabei unterstützen, erfolgreich zu sein.

Referenzen

[1] Kahneman, D., 2011. Thinking Fast and Slow

[2] Pabon, U., 2010. The pitfalls of an exploitation framework

den original Beitrag auf Englisch finden Sie auf dem Lean Construction Blog.